เครื่องมือที่ใช้ในการพัฒนาคุณภาพงาน

เครื่องมือที่ใช้ในการพัฒนาคุณภาพงาน


สุวรรณ เหรียญเสาวภาคย์  วุฒิพงศ์ บุญนายวา  เชิดชัย นพมณีจำรัสเลิศ

ธราธิป โคละทัต  นุชรัตน์ สิริประภาวรรณ  จันทิมา จรัสทอง

 

     ภาวะคลอดก่อนกำหนด เป็นปัญหาที่สำคัญระดับประเทศ และเป็นสาเหตุหนึ่งในสามลำดับแรกที่ทำให้ทารกวัยแรกเกิด (ทารกอายุครรภ์ 28 สัปดาห์ - อายุ 7 วันแรก) เสียชีวิตการจัดการกับปัญหาที่ยากและซับซ้อน นอกจากต้องอาศัยความรู้ทางวิชาการที่มีความถูกต้องตามหลักฐานเชิงประจักษ์ ยังต้องใช้ความรู้ด้านการบริหารจัดการแนวใหม่ และความรู้ด้านการพัฒนาคุณภาพ อีกด้วย

     แม้ว่าในปัจจุบันจะมีเครื่องมือมากมายที่นำมาใช้พัฒนาระดับคุณภาพงาน (Quality Improvement Tools) แต่คณะทำงานที่ต้องการยกระดับคุณภาพงาน ควรมีความเข้าใจในคุณสมบัติและวัตถุประสงค์ของเครื่องมือที่จะนำมาใช้ให้ถูกต้องเพื่อให้ได้รับประสิทธิภาพสูงสุด เครื่องมือเหล่านั้นจะต้องสามารถแก้ไขปัญหาขององค์กรได้ตรงประเด็น บรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งเป้าหมายไว้ สอดคล้องกับนโยบายขององค์กร สามารถวิเคราะห์และคัดเลือกกระบวนการที่ดีเพื่อนำมาใช้ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานอื่น เพื่อให้องค์กรมีผลิตภาพที่สูงขึ้นจากเดิม เครื่องมือคุณภาพที่ใช้พัฒนาเครือข่ายสุขภาพมารดาและทารกฯ มีดังนี้

การจัดการความรู้

     เนื่องจากในระยะเริ่มต้นของการพัฒนางานโครงการเครือข่ายสุขภาพมารดาและทารกที่มุ่งเน้นในเรื่องการแก้ปัญหาภาวะคลอดก่อนกำหนด พบความหลากหลายของการดูแลรักษาในระดับต่างๆ คณะกรรมการดำเนินงานฯ จึงนำหลักการบริหารคุณภาพมาใช้สร้างมาตรฐาน (standardization) ผ่านกลวิธีการจัดการความรู้ (knowledge management) ตามแนวทางของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

     การจัดการความรู้ หมายถึง กระบวนการสร้างและบริหารจัดการองค์ความรู้โดยการทำให้คนในองค์กรเกิดการเรียนรู้ และนำไปปรับเปลี่ยนพฤติกรรม หรือ เปลี่ยนแปลงแนวทางในการทำงานโดยมีการจัดเก็บรวบรวมเป็นข้อมูลสารสนเทศ แนวคิดและประสบการณ์ รวมถึงแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practices) เข้ามาไว้ร่วมกัน และต่อยอดองค์ความรู้เหล่านั้นผ่านกิจกรรมชุมชนเรียนรู้แห่งการปฏิบัติ (community of practice) และเครือข่ายความรู้ (knowledge network) ต่อไป

      กระบวนการจัดการความรู้ ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก คือ 1). การสร้างความรู้ หรือ การแสวงหาความรู้ (knowledge creation หรือ knowledge generation) 2). การประมวลความรู้ (knowledge codification) คือ การจัดความรู้ให้อยู่ในรูปแบบที่ผู้ใช้สามารถเข้าถึงและนำไปประยุกต์ใช้ได้สะดวก 3). การเผยแพร่ความรู้ (knowledge distribution) เมื่อมีการสร้างความรู้ องค์การจะทำหน้าที่ใน การประสานงานให้มีการเผยแพร่ หรือ แบ่งปันความรู้ทั้งภายในและภายนอกองค์การ 4). การนำองค์ความรู้ไปใช้ (knowledge utilization) เพราะคุณค่าขององค์ความรู้ที่รวบรวมมาอยู่ที่การนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์

     บทเรียนหรือแนวปฏิบัติที่ได้รับการจัดเก็บเป็นองค์ความรู้ขององค์กรควรต้องผ่านกระบวนการเทียบเคียง (Benchmarking) คือ การเรียนรู้จากผู้ที่เก่งกว่าในมุมของแนวการปฏิบัติงานมากกว่าประสบการณ์ และต้องมั่นใจว่าแนวทางปฏิบัตินั้นมีความเชื่อมโยงกับระบบงาน (Work System) และผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร หลักการดังกล่าวได้นำมาผสมผสานกับแนวคิดงานวิจัยเชิงคุณภาพในเรื่องการวิเคราะห์ปัญหา (gap analysis) โดยมีแนวทางและขั้นตอนการดำเนินงาน ดังนี้

  1. สำรวจกระบวนการทำงาน (process) โดยการสัมภาษณ์ และใช้คำถามชนิดมีโครงสร้างที่ไม่แตกต่างกันในสถานพยาบาล จำนวน 20 แห่ง
  2. วิเคราะห์ข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์ เพื่อคัดเลือกวิธี หรือ โครงการที่สามารถแก้ไขปัญหา (gap analysis) และสามารถส่งผลให้ได้รับผลการดำเนินงาน หรือ ตัวชี้วัดผลสำเร็จที่ดี
  3. ทำการสรุปปัญหา (gap) ที่คาดว่าเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายและพบได้บ่อยครั้งในหลายๆ พื้นที่ และพิจารณาว่าสถานพยาบาลแต่ละแห่งสามารถกำหนดวิธีการ เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านั้นได้อย่างไร
  4. คณะทำงานเดินทางไปสัมภาษณ์บุคคลซึ่งเป็นผู้ให้ข้อมูลถึงวิธีการดำเนินงาน หรือ โครงการต่าง ๆ โดยใช้วิธีสัมภาษณ์เดี่ยว หรือกลุ่ม เชิงลึก
  5. คณะทำงานทำการถอดบทเรียน และสรุปปัจจัยแห่งความสำเร็จ
  6. คณะทำงานทำการออกแบบและปรับกระบวนการใหม่ เพื่อให้ได้กระบวนการต้นแบบที่ดีขึ้น
  7. คณะทำงานจัดนำแนวทางการปฏิบัติตามกระบวนการใหม่มาจัดเก็บเป็นองค์ความรู้ เพื่อเผยแพร่และนำไปใช้ประโยชน์ต่อไป

กระบวนการเทียบเคียง (Benchmarking) จุดอ้างอิง (Benchmark) และการปฏิบัติงานสู่ความเป็นเลิศ (Best practices)

     กระบวนการเทียบเคียง (Benchmarking) เป็นเครื่องมือทำให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง อย่างก้าวกระโดด ให้ผลที่รวดเร็วทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและนำไปสู่นวัตกรรม (innovation) เป็นกระบวนการของการวัด หรือ การค้นหา จุดอ้างอิง หรือ ผู้ที่ปฏิบัติได้ดีที่สุดว่าเป็นใคร เพื่อนำไปสู่การได้มาซึ่งวิธีปฏิบัติงานที่ดี ซึ่งสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการปรับปรุงองค์การของตนเอง ผลที่ได้จากการ Benchmarking คือ ทำให้ทราบว่าใครที่เป็นผู้ปฏิบัติดีที่สุด และเขามีวิธีปฏิบัติอย่างไร ขั้นตอนกระบวนการเทียบเคียง ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก ดังนี้

  1. ขั้นตอนการวางแผน (planning stage) ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน ดังนี้
    1. กำหนดหัวข้อ (identify what is to be benchmarked)
    2. กำหนดผู้ที่เราต้องการไปเปรียบเทียบ (identify comparative companies)
    3. กำหนดวิธีการและชนิดของข้อมูลที่ต้องการจัดเก็บ (determine data collection method and collecting data)
  2. ขั้นตอนการวิเคราะห์ข้อมูล (analysis stage) ประกอบด้วย 2 ขั้นตอน ดังนี้
    1. วิเคราะห์หาระดับความแตกต่างของผลการดำเนินงานระหว่างตัวเรากับองค์กรที่ไปเปรียบเทียบด้วย (determine current performance gap)
    2. คาดคะเนระดับความแตกต่างดังกล่าวที่จะเกิดขึ้นในอนาคต (project future performance levels)
  3. ขั้นตอนการบูรณาการ (integration stage) ประกอบด้วย 2 ขั้นตอน ดังนี้
    1. สื่อสารผลลัพธ์ที่ได้ภายหลังจากการทำ benchmarking ให้ผู้เกี่ยวข้องได้รับทราบและสร้างการยอมรับ (communicate results and gain acceptance)
    2. ตั้งเป้าหมาย (establish functional goals) ในการพัฒนาต่อเนื่อง
  4. ขั้นตอนการปฏิบัติ (action stage) ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน ดังนี้
    1. จัดทำแผนดำเนินการ (develop action plans)
    2. นำแผนไปสู่การปฏิบัติ การควบคุม และกำกับดูแลให้เป็นไปตามแผน (implement specific action and monitor progress)
    3. สอบทวนผลลัพธ์โดยการเทียบค่ากับผู้ที่ทำได้ดีที่สุด หรือ คู่เปรียบเทียบ (recalibrate benchmarks)

     ประเด็นปัญหาที่พบจากการดำเนินการดังกล่าว ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญที่ควรนำไปใช้เป็นกลยุทธ์ในการลดอัตราคลอดก่อนกำหนดประเด็นหนึ่ง คือ การเพิ่มประสิทธิภาพของการยับยั้งภาวะเจ็บครรภ์คลอดก่อนกำหนดในสตรีตั้งครรภ์ที่ฝากครรภ์ในคลินิกแพทย์ โรงพยาบาลชุมชน หรือ สถานีอนามัย โดยพบว่ากลยุทธ์ที่สำคัญ คือ ทำอย่างไรจึงจะช่วยให้สตรีที่มีภาวะเจ็บครรภ์คลอดก่อนกำหนดเข้ามารักษาในโรงพยาบาลโดยเร็วซึ่งครอบคลุมถึงการสร้างความตระหนักให้สตรีตั้งครรภ์ได้รับทราบถึงอันตรายของภาวะเจ็บครรภ์คลอดก่อนกำหนด รวมไปถึงการลดระยะเวลาในกระบวนการดูแลรักษาและกระบวนการส่งต่อจากโรงพยาบาลชุมชนมาที่โรงพยาบาทั่วไป หรือโรงพยาบาลศูนย์ในพื้นที่ต่างๆ คณะทำงานจึงได้เลือกเครื่องมือการบริหารจัดการด้วยวิธีการลีนมาใช้ในการพัฒนาในลำดับต่อไป

การบริหารจัดการด้วยวิธีการลีน (Lean management)

     จากประเด็นคุณภาพที่กล่าวมา คณะทำงานฯ จึงต้องการนำวิธีลีนมาใช้พัฒนางาน เครื่องมือดังกล่าวจะช่วยทำให้การดำเนินงานประสบความสำเร็จภายใต้สภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เป็นการบูรณาการแนวคิด กิจกรรม และวิธีการที่เป็นระบบในการระบุและกำจัดความสูญเปล่าภายใน สายธารแห่งคุณค่าของกระบวนการ จากการถอดบทเรียนของทีมดูแลสุขภาพของมลรัฐวิสคอนซิน ประเทศสหรัฐอเมริกาของ เทาว์เซนต์ จอห์น ที่ได้นำวิธีลีนมาใช้ทบทวนระบบดูแลสุขภาพระดับคลินิก และระดับนโยบายสุขภาพ เพื่อขจัดความสูญเปล่าและการขาดประสิทธิภาพในช่วงระยะเวลาที่ดำเนินงาน 3 ปี สามารถปรับปรุงคุณภาพให้มีประสิทธิภาพ ลดเวลาที่ไม่เกิดประโยชน์ ร้อยละ 40-50 นอกจากนี้ ยังได้ออกแบบและจัดทำกระบวนการดูแลแบบใหม่ ทำให้กระบวนการดูแลผู้ป่วยทางคลินิกมีประสิทธิภาพมากขึ้นแนวคิด “ลีน” คือ การแปรเปลี่ยนความสูญเปล่า ให้เป็นคุณค่า ในมุมมองของผู้รับบริการ อย่างไม่มีที่สิ้นสุด เป้าหมายของลีน คือ การออกแบบระบบการผลิตและบริการ ที่มุ่งให้เกิดความปลอดภัยสูงมีคุณภาพการบริการที่ดี การส่งมอบงานที่รวดเร็ว มีต้นทุนที่คุ้มค่าและที่สำคัญ บุคลากรที่ทำงานมีความสุข จากการได้ส่งมอบคุณค่า แก่ผู้รับบริการ และลดการทำงาน ที่เป็นความสูญเปล่า ความสูญเปล่าในมุมมองของลีน ประกอบด้วย 8 ข้อ ตามคำย่อ “DOWNTIME” ดังนี้

  1. Defect rework คือ การให้บริการที่เกิดข้อผิดพลาด ต้องมาทำการแก้ไขซ้ำ
  2. Over production คือ การให้บริการที่เกินความจำเป็น เช่น การสั่งการสืบค้นและการรักษาเกินความจำเป็น เป็นต้น
  3. Waiting คือ การรอคอยของผู้ให้บริการ และผู้รับบริการที่สูญเปล่า
  4. Not using staff talent คือ การใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างไม่เหมาะสมและไม่คุ้มค่า
  5. Transformation คือ การเคลื่อนย้ายสิ่งต่างๆ เช่น ผู้ป่วย เวชระเบียน สิ่งส่งตรวจที่มีระยะทางและใช้เวลาที่ไม่เหมาะสม
  6. Inventory คือ การสำรองวัสดุครุภัณฑ์เกินความจำเป็น
  7. Movement คือ การที่ผู้ให้บริการมีการเคลื่อนไหวมากเกินความจำเป็น
  8. Excessive process คือ มีกระบวนการที่ซับซ้อนไม่ก่อให้เกิดคุณค่าแก่ผู้รับบริการ

การบริหารจัดการด้วยวิธีการลีนตามแนวคิด Jame P Womack และ Daniel T Jones ประกอบด้วยขั้นตอนหลัก 5 ขั้นตอน ดังนี้

ขั้นตอนที่ 1 : Value คือ การระบุคุณค่าในมุมมองของผู้รับบริการ กิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่า ควรนำออกไปจากกระบวนการให้บริการ

ขั้นตอนที่ 2 : Value stream mapping: คือ การสร้างสายธารแห่งคุณค่า เป็นการวิเคราะห์และออกแบบขั้นตอนการให้บริการตลอดกระบวนการในมุมมองของผู้รับบริการ เช่น การดูแลผู้ป่วยที่มีภาวะเจ็บครรภ์คลอดก่อนกำหนด ควรวิเคราะห์กระบวนการให้บริการตั้งแต่ ผู้ป่วยเริ่มมีอาการเจ็บครรภ์ก่อนกำหนดเข้ามารับบริการที่สถานพยาบาลใกล้บ้าน จนส่งผู้ป่วยเข้ามารักษาในสถานพยาบาลระดับตติยภูมิ เพื่อให้มั่นใจว่า กิจกรรมที่เกิดขึ้นในแต่ละขั้นตอนเป็นกิจกรรมที่เพิ่มคุณค่าและไม่ได้เป็นความสูญเปล่า

ขั้นตอนที่ 3 : Continuous flow: คือ การจัดการให้กระบวนการให้บริการที่มีคุณค่าถูกดำเนินการไปได้อย่างต่อเนื่อง ไม่เกิดการติดขัด หรือ ความสูญเปล่าต่างๆ เช่น การให้ผู้ป่วยที่มีภาวะเจ็บครรภ์คลอดก่อนกำหนดจากสถานีอนามัย ได้รับการตรวจคัดกรอง การวินิจฉัยโรค การรักษาเบื้องต้น การส่งผู้ป่วยไปรับการรักษาในโรงพยาบาลศูนย์อย่างต่อเนื่อง ไม่เกิดการติดขัดล่าช้าจนเกิดภาวะแทรกซ้อน เป็นต้น

ขั้นตอนที่ 4 : Pull systems ระบบ คือ การจัดการกระบวนการผลิตและบริการที่ให้ผู้ป่วยเป็นผู้กำหนดสิ่งที่มีคุณค่า หรือ สิ่งที่ผู้ป่วยต้องการเฉพาะในช่วงเวลานั้น เช่น การที่สตรีมีภาวะเจ็บครรภ์คลอดรุนแรง ประเด็นคุณภาพ หรือสิ่งที่ผู้ป่วยต้องการคือ การได้รับการรักษาโดยแพทย์ หรือ พยาบาล ห้องคลอดที่มีความเชี่ยวชาญ เพื่อให้เกิดความปลอกภัยกับมารดาและทารกในครรภ์ กระบวนการให้บริการจึงควรได้รับการออกแบบให้เกิดความรวดเร็ว เพื่อสนับสนุนความต้องการดังกล่าว เช่น จัดให้มีระบบ Fast track ไปที่ห้องคลอดโดยไม่ต้องผ่านไปที่หน่วยเวชระเบียน หรือ ห้องฉุกเฉิน เป็นต้น

ขั้นตอนที่ 5 : Pursue perfection คือ การพัฒนาปรับปรุงเพื่อลดความสูญเปล่าอย่างต่อเนื่องจนเกิดเป็นวัฒนธรรมของการปฏิบัติงานเพื่อมุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบต่อไป